دانلود پروژه تفکر ناب در برنامه ریزی تولید ( نمونه موردی تویوتای ژاپن ) / اصول تفکر ناب / مفهوم بنیادی تفکر ناب / مفهوم بنیادی تفکر ناب / تفکر ناب تویوتای ژاپن
خلاصه فهرست مطالب:
- مقدمه
- سازماندهی جدید در راستای ناب شدن
- از کایزن سخت افزاری تا کایزن نرم افزاری
- عنصر نهایی:بازاندیشی درباره سفارش گیری و زمانبندی
- راه حل!
- جمع بندی:یک موفقیت ناب
- ناب شدن تویوتا
- مزیت یک نگرش جسورانه
- اولین نگرش
- دومین نگرش
- سومین نگرش
- حرکت آرام در تویوتا
- تکمیل انقلاب تولید
- تکمیل انقلاب های موازی
- تویوتای امروز
- گسترش تفکر ناب در فراسوی تویوتا
- شوای کوچک;تویوتای توانا;چالش امروز ژاپن
سازماندهی جدید در راستای ناب شدن
در ۱۹۸۷ یاماموتو با ایجاد “گروه های افقی محصول” یعنی یک گروه برای هر گستره از خطوط محصول جدید ساختار متمرکز ۱۰۴ ساله شرکت را درهم شکست.
نهایتا گستره این گروه های محصول از قطعات ریختگی اوریژینال بسیار جالب و با طراحی سفارشی برای پل های نمایشی شروع میشد و تا واحدهای تهویه مطبوعی ادامه می یافت که برای کاربردهای خاص در حجم کم تولید می شدند.
یک ابتکار بسیار مهم,ایجاد واحد “محصولات زیست محیطی” بود که سیستم های تصفیه هوای منزل و سیستم های تصفیه و گرمایش حمام های منزل را می ساخت.
مقدمه
شوا کشف کرده بود که چگونه یک دیگ کامل بخار را طی ۴ روز بسازد (قبلا ۱۶ تا ۲۰ هفته طول می کشید)و نیز چگونه همه دیگ های بخار را طبق سفارش بسازد بدون آنکه هزینه اضافی برای تولید متحمل شود.او درصدد بود با طی کردن خط تولید سه ماهه محصولات استاندارد شده خود را در بازارهای آمریکا بفروشد و بر ضعف خود در بازارهای ژاپن غلبه کند.
با چنین فاصله مکانی و زمانی ساخت براساس سفارش یا واکنش سریع به بازار دیگر معنایی نداشت.
آشکار بود وقتی یک شرکت بسیار انعطاف پذیر از روی ناچار به آن سوی دنیا چشم میدوزد تا کسب و کاری استاندارد شده برای خود دست و پا کند,یک جای کارش می لنگد.
رییس شرکت پس از بازاندیشی استراتژی کلی و خط تولید شوا به این نتیجه رسید که شوا اگر هم رقبا را حذف کند باز هم هیچ آینده ای ندارد و تنها راه او جایگزین خط تولید سنتی دیگ های چدنی گرداند.
رییس شرکت پس از بازاندیشی استراتژی کلی و خط تولید شوا به این نتیجه رسید که شوا اگر هم رقبا را حذف کند باز هم هیچ آینده ای ندارد و تنها راه…….
مفهوم بنیادی تفکر ناب / اصول و مفهوم بنیادی تفکر ناب
